¿Qué tipo de liderazgo se necesita para pensar y dirigir una universidad en un contexto de incertidumbre, crisis y transformación digital?; Chris Lowney, en el libro “Liderazgo al estilo de los jesuitas” (2003), compara el contexto fundacional de la Compañía de Jesús en 1540 con sus desafíos gerenciales en J.P. Morgan cuatrocientos años más tarde. Efectivamente, los viajes de descubrimientos, las nuevas relaciones entre Europa y América, las nuevas tecnologías de comunicaciones, la imprenta de Gutenberg, el surgimiento del protestantismo, entre otros grandes cambios establecían un escenario tan complejo como el actual, pautado por internet, la globalidad, la inteligencia artificial y una economía hiperconectada. (Tomamos esta referencia ya que aproximadamente 21,000 jesuitas dirigen más de 2,000 centros educativos en más de 100 países.) 

La respuesta de Lowny -desde los principios de Loyola- ante la pregunta inicial es la siguiente: 1) Ambientes estimulantes (más amor que temor); 2) Organización de equipos que trabajen en armonía; 3) Motivación para el desempeño ejemplar; 4) Permanecer listos para el cambio; 5) Estratégicamente adaptables y flexibles; 6) Capacidad de innovar; 7) Fijar metas ambiciosas; 8) Pensar globalmente; 9) Actuar con rapidez; y 10) Asumir riesgos. Estos principios parten de una matriz fundamental: Todos somos líderes y toda la vida está llena de oportunidades de liderazgo; el liderazgo no debe estar reservado para unos pocos.

Ignacio de Loyola estableció una máxima fundamental que la podríamos parafrasear del siguiente modo: “Trabaja como si el éxito dependiera de tu propio esfuerzo, pero confía como si todo dependiera de una fuerza trascendente superior”; y desde aquí se derivan cuatro pilares: I.- Conocimiento de sí mismo y dirigirse a sí mismo: Comprender tus fortalezas y debilidades, tus valores y tener una cosmovisión del mundo. II.- Ingenio: Innovar con confianza y saber adaptarse al mundo cambiante. III.- Amor: Tratar al otro con amor y actitud positiva; y IV.- Heroísmo: Fortalecerse a sí mismo con aspiraciones heroicas.

John Kotter, profesor en la escuela de negocios de Harvard más allá de todas las recetas para el liderazgo efectivo nos recuerda, en base a sus 30 años de investigación, que el liderazgo implica cuatro cosas básicas: I) Tener visión de futuro y trazar un rumbo estratégico; II) Dirigir y comunicar la visión para tener un equipo de trabajo alineado que entienda y asimile los desafíos; III) Inspirar y motivar para vencer los obstáculos; y IV) Producir los cambios dramáticos con vigor.

Ahora bien, nos deberíamos preguntar también ¿qué significa el concepto universidad en el contexto actual? Pese a los grandes cambios tecnológicos, económicos, políticos, culturales y sociales, las universidades siguen siendo centros culturales de conocimiento, espacios de formación de profesionales e instituciones dedicadas a la investigación.

Pero hay factores que amenazan la institucionalidad tradicional: 1) El auge de las tecnologías y la inteligencia artificial como nuevos lugares digitales y virtuales de conocimiento; 2) La diversidad de identidades y necesidades que no se identifican con los espacios universitarios; 3) El distanciamiento entre los problemas productivos y sociales reales y la simulación universitaria; y 4) En Latinoamérica, la limitada y paupérrima participación universitaria en los cambios y transformaciones tecnológicas.

La universidad tiene que salir de las aulas y laboratorios al encuentro con la realidad; debe dejar la cómoda situación de ser un “ascensor social” (Martín-Baró); debe irrumpir con mayor fortaleza y vigor en la vida de las ciudades; y debe fortalecer su aparato científico para participar en el diseño de soluciones de los problemas reales.

Todo lo anterior implica una revisión profunda de tres elementos: a) Sus programas de estudio; b) El rol de los docentes e investigadores; y c) La visión estratégica del liderazgo académico y científico. Las carreras y programas actuales siguen respondiendo curricularmente a las necesidades de un modelo clásico industrial, con una suma de cursos articulados con pre requisitos absurdos. El estudiante no puede diseñar su destino académico, ni la oferta programática le ofrece la posibilidad de adecuarse a sus inteligencias y capacidades. Los docentes siguen enseñando con una didáctica basada en la autoridad y distanciada de los problemas reales. Los investigadores crean conocimientos que sólo a ellos les interesa sin preguntarse sobre el impacto en la vida productiva o cultural de la sociedad. Los líderes académicos -rectores, decanos, directores- contemplan que lo anterior funcione como una maquinaria de relojería, sin criticidad, sin preguntas, sólo vigilando el devenir.

Necesitamos un programa académico o carrera en dónde los estudiantes logren diseñar su destino con flexibilidad y de acuerdo a sus intereses e inteligencias; necesitamos: a) o salir del aula y enseñar en la situación problemática; o b) ingresar al aula los problemas reales; necesitamos establecer una agenda de investigación que resuelva algo real, significativo y pertinente que impacte en la vida de la gente.

Pensar la universidad implica reflexionar sobre lo que estamos haciendo desde el punto de vista estratégico y operativo; planteándose múltiples preguntas: ¿qué se puede mejorar o cambiar?, ¿cómo nos relacionamos con la sociedad y sus problemas?, ¿qué necesidades hay en los sectores privados, público y productivos?, ¿cuál es nuestra verdadera brecha entre nuestros espacios de simulación y las tecnologías reales que operan en el mundo?, ¿cuántas patentes hemos creado?

A nivel de Centroamérica y en instituciones universitarias públicas la situación es preocupante; según LATIPAT Espacenet años 2022-2023: Costa Rica posee 44 patentes universitaria registradas; como referencia Chile tiene 955 patentes y Colombia 480; Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y El Salvador cuentan con 0 patentes. Esto es coherente con los presupuestos asignados a la universidad pública versus presupuesto asignado a I+D+I para el año 2022: UCR 5.84 %, UTP 4.65 %, UNAH 1.27 %, USAC 1.26 % y UES 0.48 %. Esto se traduce en una verdad basada en evidencia: La productividad poco y nada va a cambiar; el crecimiento económico seguirá estático; los ciclos de pobreza se mantienen y reproducen de modo indolente… mientras seguimos graduando gente para empleos que no tienen demanda o que no existirán en el mediano plazo. Por si fuera poco, la TIR educativa en el nivel superior es la más negativa de todos los niveles educativos (González Orellana).

¿Qué podríamos hacer?, intentemos una agenda mínima: En primer lugar diseñar planes estratégicos de largo plazo creativos, robustos, financiados y participativos. En segundo lugar, los dirigentes académicos y científicos deben revisar y preparar el equipaje de sus equipos para los cambios necesarios y responder a la planificación estratégica. En tercer lugar, pensar en el bilingüismo, el idioma de la ciencia es inglés y la visibilidad científica para generar transferencia de conocimientos y tecnologías es en inglés; además el impulso del idioma inglés amplifica las oportunidades laborales. En cuarto lugar, crear espacios experimentales para los cambios necesarios a nivel organizacional, curricular, docente, investigativo. En quinto lugar, diseñar salvoconductos para articular la vida universitaria con los problemas reales de la sociedad y sectores productivos, incluyendo el tema de patentes. En quinto lugar, revisar la jerarquía presupuestaria invirtiendo más y mejor en las necesidades para los cambios propuestos.

Como lo hemos escrito en diversos artículos: “Ninguna sociedad es superior a sus universidades”; los centros educativos terciarios son el techo de la calidad de la sociedad y representan la estatura ética y productiva. Los rectores deben pensar la universidad y la Dirección Nacional de Educación Superior, como autoridad reguladora debe estar abierta a recibir y procesar estos cambios.

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